O Sr. Johnson, cujo avô, Samuel C. Johnson, fundou a Johnson Wax em Racine, foi chefe da empresa por mais de 38 anos, expandindo-a e diversificando seus produtos.

Quando ele se tornou presidente e chairman da empresa em 1928, com a morte de seu pai, Herbert F. Johnson Sr., a empresa tinha menos de 500 funcionários, com subsidiárias na Inglaterra, Canadá e Austrália. Hoje, a Johnson Wax tem 5.800 funcionários nos Estados Unidos e um número igual em 40 países na América do Sul, Europa, África e nas Ilhas Faroé.

Começou a trabalhar no verão

O Sr. Johnson começou sua carreira na empresa quando ainda era estudante, trabalhando durante os verões na fábrica de Racine, produzindo cera, embalando produtos e carregando vagões de carga.

A SC Johnson, que começou como uma empresa de pisos de parquet, só começou a vender cera para pisos mais de uma década depois.

Após se formar na Cornell University em 1922, o Sr. Johnson se juntou à empresa em tempo integral, trabalhando primeiro no laboratório e depois como vendedor e agente de compras. Seis anos depois, ele assumiu a empresa aos 28 anos.

Um homem tímido e reservado que amava pescar e detestava publicidade pessoal, o Sr. Johnson era, no entanto, um empresário ousado.

Na Depressão, as vendas da empresa caíram drasticamente, mas nenhum funcionário da Johnson foi demitido. E na primavera de 1932, com os negócios da empresa em baixa, o Sr. Johnson lançou um produto importante, um novo tipo de cera para pisos chamado “Glo-Goat”. A mudança ajudou a empresa a sobreviver à Depressão.

Plano de Pensão Estabelecido

O Sr. Johnson foi um pioneiro no fornecimento de benefícios aos funcionários. Em 1934, ele estabeleceu um plano de pensão e hospitalização e, em 1939, um programa de participação nos lucros. Ele também estabeleceu a Johnson Foundation, uma instituição educacional e filantrópica.

Interessado e envolvido em todos os aspectos do negócio, ele liderou uma expedição ao Brasil na década de 1930 para estudar métodos de melhoria da qualidade e do rendimento da palmeira carnaúba, da qual a cera é extraída.

Antes de 1956, todos os produtos da empresa eram baseados em cera. Mas naquele ano, o Sr. Johnson começou a diversificação da empresa, que a levou a produtos como inseticidas, purificadores de ar, produtos de limpeza e itens para cuidados com os cabelos.

Na administração Eisenhower, o Sr. Johnson tornou-se diretor do Escritório de Recursos Industriais, servindo em 1954 e 1955.

Um admirador da arquitetura, o Sr. Johnson contratou Frank Lloyd Wright para projetar o novo prédio para a empresa em Racine. O prédio modernista foi inaugurado com elogios da crítica em 1939. Desde então, o prédio ganhou vários prêmios e é amplamente conhecido no mundo da arquitetura como uma das melhores estruturas empresariais com design inovador.

Um patrono das artes, o Sr. Johnson queria apoiar artistas americanos no que ele sentia ser uma “maneira digna”. Então ele comprou uma das maiores coleções de arte americana contemporânea em 1962. A coleção, comprada por aproximadamente US$ 750.000, incluía 102 pinturas escolhidas para representar a maioria dos estilos, escolas e humores de artistas americanos vivos.

O Sr. Johnson doou a coleção à Smithsonian Institution em 1966.

O Sr. Johnson deixou o cargo de presidente da Johnson Wax em 1958, mas permaneceu como presidente e diretor executivo. Ele foi ativo na gestão da empresa até 1966.

Herbert Fisk Johnson faleceu em 13 de dezembro de 1978, em sua casa em Racine, Wisconsin. Ele tinha 79 anos.

Ele deixa a esposa, Georgea; o filho, Samuel; uma filha, Karen J. Keland; uma irmã, a Sra. JJ Louis Sr., e oito netos e dois bisnetos.

Seus primeiros produtos eram ceras e esmaltes, mas em 1954, Sam Johnson, então com 26 anos e chefe de desenvolvimento de produtos, surgiu de um laboratório da empresa com a fórmula do Raid House and Garden Bug Killer, o primeiro inseticida à base de água que poderia ser usado com segurança em plantas. Em uma década, era um dos produtos mais vendidos da empresa.

Em poucos anos, os laboratórios desenvolveram o polidor de móveis Pledge e, depois, o Edge, o primeiro creme de barbear à base de gel. Publicamente, a empresa declarou que a inovação era sua marca registrada; privadamente, o mantra era que cada herdeiro Johnson faria uma grande contribuição.

”Meu avô deu o tom na década de 1920, e meu pai veio com crescimento internacional e tecnologia”, disse Sam Johnson orgulhosamente. ”Cada geração traz algo diferente.”

As transições, no entanto, nem sempre foram suaves. Quando Herbert Fisk Johnson Sr. morreu repentinamente em 1928, ele não deixou testamento. Uma luta se seguiu pelo controle do império Johnson, colocando irmão contra irmã. Eventualmente, uma divisão de 60-40 deu o controle a Herbert Fisk Johnson Jr.

”Meu pai levou 10 anos para conseguir liquidar a herança do meu avô”, Sam Johnson relembrou. ”Felizmente, isso não destruiu a família. Meu pai disse: ‘Eu nunca vou deixar isso acontecer com meu filho.” Em ​​seu testamento, ele claramente designou Sam como seu sucessor.

Sam Johnson também não deixaria que isso acontecesse novamente. Depois que seu pai sofreu um derrame em 1968, o Sr. Johnson, então presidente e chairman da empresa, tirou um ano de folga para refletir. Quando voltou, ele esboçou um plano para começar a ”downstreaming” de seus ativos, criando fundos fiduciários para seus filhos e netos.

Ele diversificou a empresa na década de 1970, comprando fabricantes de equipamentos de recreação ao ar livre para formar o que se tornou a Johnson Worldwide Associates, a empresa de capital aberto que Helen Johnson-Leipold agora dirige, e fundou o Johnson Bank, que agora é um dos maiores bancos de Wisconsin.

Essas medidas, ele reconhece agora, foram tomadas tanto por medo quanto por lógica. ”Achei que a empresa de cera poderia ser sufocada pela Procter & Gamble”, disse o Sr. Johnson, cuja riqueza agora é estimada em US$ 3,6 bilhões pela revista Forbes. ”Também pensei que essas empresas poderiam formar um bom time de fazenda para as crianças.”

Escolas para Scions

Diferentes Rotas de Volta para Casa

Primeiro, o Sr. Johnson teve que convencer seus filhos a se juntarem ao time, que ele sempre disse que era grande o suficiente para todos. Não foi fácil. Todos eles tinham interesses distintos — e receios sobre seu legado.

Inicialmente, Helen Johnson se aventurou por conta própria. Depois de se formar na Universidade Cornell (todos os quatro filhos e seus pais foram para Cornell, onde a escola de negócios é chamada Johnson Graduate School of Management), ela trabalhou em uma empresa de publicidade, fez bico como bartender e então abriu seu próprio restaurante em Chicago.

”Eu não estava pronta para a empresa”, ela disse. ”Havia expectativas muito altas para a próxima geração. Então eu sabia que todo mundo estaria assistindo. Você também quer provar a si mesmo.”

Curt Johnson também fez um desvio. Depois de Cornell, ele fez um MBA na Northwestern e então se envolveu com imóveis e capital de risco.

”Eu não tinha interesse no negócio da família imediatamente”, ele disse. ”Inicialmente, eu estava interessado em pequenos negócios.”

Somente Fisk Johnson treinou especificamente para trabalhar na SC Johnson. Ele estudou química e recebeu um MBA e depois um Ph.D. em física aplicada na Cornell antes de se juntar à empresa em 1987.

”Eu sempre soube que queria voltar”, ele disse. ”Eu pensei que tínhamos algo único aqui.”

Em 1990, Curt e Helen também retornaram, e seu pai orquestrou o treinamento das crianças, tomando cuidado para que uma nunca tivesse autoridade sobre a outra e que cada uma encontrasse uma maneira de demonstrar seus pontos fortes.

”Nós nunca falamos sobre quem seria o sucessor final”, disse o Sr. Johnson. ”Eles estavam todos no modo de tentar se qualificar.”

Os principais executivos ajudaram na recolocação profissional. ”Eles não foram designados para um mar de rosas”, lembrou Neal Nottleson, um ex-diretor financeiro. ”Fisk estava em um ambiente extremamente competitivo, e Curt era gerente geral do México em um período difícil.” Helen tinha uma tarefa difícil envolvendo o marketing de um produto para cuidados com os cabelos, ele acrescentou.

Um conselho familiar foi formado. Sam Johnson, sua esposa, Imogene, e todos os quatro filhos se reuniam regularmente para discutir os negócios e a família. Havia também conselheiros familiares com experiência em propriedades e outros assuntos.

No final das contas, Curt, Helen e Fisk tiveram uma audiência privada com o pai para declarar um interesse principal. Curt, o último a entrar na empresa, conquistou um nicho no lado industrial, tornando-se o primeiro a mirar um posto de destaque. (”Isso deu início ao efeito dominó”, disse a Sra. Johnson-Leipold.) Menos atraente do que as marcas de consumo — vendendo produtos para cuidados com pisos, sistemas de higienização de alimentos e polímeros — o negócio tinha sido negligenciado como um veículo de crescimento, ele acreditava.

Helen, a jogadora de tênis e mergulhadora, ficou com o negócio recreativo, que se tornou público em 1987. E Fisk, o cientista, ficou com o grande prêmio: a liderança do principal negócio de consumo.

Os Johnsons dizem que havia pouco ciúme ou competição, pouca bajulação do favor do pai. Sim, eles ”brigavam como cão e gato” quando jovens, disse a Sra. Johnson-Leipold, mas, quando adultos, eles simplesmente se encaixaram, em grande parte por causa da atenção do pai aos detalhes.

”Cada um de nós encontrou seu lugar”, ela disse. ”Curt era o empreendedor, Fisk era o técnico e eu era a interessada em marketing.”

Seus primos, a família Lewis — 38 descendentes vivos da irmã de Herbert F. Johnson Jr. — praticamente não tiveram voz na sucessão, apesar de sua participação de quase 40% no antigo império Johnson Wax.

Lembrando das batalhas internas dos anos 20 e 30, os Johnsons determinaram há muito tempo que os Lewises não teriam nenhum papel na administração do negócio. De acordo com o Dr. Herbert Johnson Lewis, 71, isso nem sempre foi bem recebido.

”Alguns dos meus filhos não estão muito felizes”, disse o Dr. Lewis, um cirurgião que mora no Arizona. ”Mas eu esperaria que, se eles se tornassem excelentes empresários, os Johnsons tivessem que considerá-los. Seria tolice não fazê-lo.” Nenhum dos Lewises trabalha no ramo agora.

O lado da família do Dr. Lewis tinha preocupações iniciais sobre a sucessão atual. ”Qualquer um que esteja olhando para uma empresa de quinta geração tem que ser muito suspeito sobre quem está assumindo”, disse o Dr. Lewis. ”Mas eu tenho absoluta confiança em Fisk.” E Sam Johnson, ele acrescentou, tem sido um excelente comunicador: ”Ele não deixa a turbulência transbordar.”

Em frente rumo

Vínculo familiar e fábula familiar

De fato, os Johnsons — apesar de toda a disfunção que se pode imaginar que suas circunstâncias geram — parecem um grupo notavelmente simpático. Eles têm conta bancária no Johnson Bank e comem em restaurantes de propriedade de Johnson. Eles amam o ar livre; eles amam aventuras compartilhadas.

O mais importante aconteceu há um ano, quando Sam Johnson sugeriu que ele e os meninos reencenassem uma viagem que seu pai fez a Fortaleza, Brasil, em 1935. O pai do Sr. Johnson voou em uma aeronave anfíbia Sikorsky S-38 por 15.000 milhas, de Milwaukee até a floresta tropical brasileira e de volta, para estudar uma área rica em palmeiras de carnaúba, um ingrediente-chave na cera Johnson, e abrir uma escola lá. Em uma cópia de um livro que ele publicou privadamente sobre a ”jornada de sua vida”, Herbert Jr. escreveu ao filho: ”Sammy, espero que você faça essa viagem algum dia.”

Em 1996, Sam, Curt e Fisk Johnson foram mergulhar na Indonésia, esperando recuperar o avião Sikorsky original, que havia afundado na Baía de Manokwari em 1938, depois que a família Johnson o vendeu. Eles não encontraram nada. Então, eles construíram uma réplica. O ”Spirit of Carnauba” decolou de Racine em 22 de outubro, com algumas brigas ao longo do caminho enquanto pai e filhos disputavam o assento do piloto.

”Papai deu um novo significado ao termo ‘motorista do banco de trás”, disse Fisk Johnson.

Após paradas para reabastecer e descansar, eles chegaram quase um mês depois em Fortaleza e se juntaram ao resto da família. Mais do que apenas uma aventura no estilo Outward Bound, havia algo quase místico sobre essa peregrinação ao que os Johnsons chamam de ”Árvore da Vida”, sua maneira de conectar a carnaúba à mitologia da empresa.

”Esta viagem nos deu a oportunidade de falar sobre alguns dos problemas e oportunidades que os negócios familiares enfrentam”, escreveu Curt Johnson em uma postagem na Internet para os funcionários da Johnson. ”Eu me sinto conectado ao processo de visão que meu avô vivenciou quando fez esta viagem.”

Busca do lucro

Enfrentando os rivais do lado de fora

Com um plano de sucessão em vigor, os Johnsons agora enfrentam a perspectiva de liderar o que em breve serão três empresas no futuro.

A unidade de Curt Johnson, Johnson Professional, agora tem seu próprio prédio em Racine, uma estrutura nova, de tijolos vermelhos, cujo lobby homenageia Johnson Wax e a família Johnson. Ele espera aumentar as vendas e, depois que a empresa for desmembrada em novembro, a família pode considerar torná-la pública para financiar sua expansão.

O negócio da Sra. Johnson-Leipold, Johnson Worldwide, tem lutado como uma empresa pública, com suas ações ficando para trás até mesmo do anêmico índice Russell 2000 de ações de pequena capitalização nos últimos três anos e meio. As receitas saltaram 12 por cento no trimestre mais recente, mas somaram apenas US$ 356 milhões nos 12 meses até junho.

Ainda assim, a Sra. Johnson-Leipold está feliz com seu papel na empresa familiar. ”Todos nós viemos com forças ligeiramente diferentes”, ela disse, acrescentando, ”Você não está nisso por si mesmo, e não importa qual parte é maior que a outra.”

No setor de consumo, Fisk Johnson enfrenta seu próprio conjunto formidável de desafios.

De acordo com seu pai, as receitas estão crescendo cerca de 8% ao ano. Mas os ganhos nos últimos anos vieram de aquisições. No ano passado, a SC Johnson, como a parte familiar do negócio é chamada, comprou a Dow Brands, cujos produtos incluíam sacos Ziploc e o limpador Fantastik. Essas operações devem ser integradas, e novas fontes de crescimento devem ser encontradas.

”A maioria dos negócios de bens de consumo são negócios de crescimento lento”, disse John Nevin, professor de marketing da Universidade de Wisconsin, que acompanha a empresa há décadas. ”E então eles terão que fazer isso por meio da inovação ou da aquisição de negócios inovadores.”

Analistas de Wall Street dizem que a empresa também continua a enfrentar uma competição acirrada. ”Eles enfrentam um concorrente formidável na Clorox, que entende como construir uma marca”, disse William H. Steele, analista da Banc America Securities.

Ainda assim, a Johnson está classificada como a número 1 ou 2 em participação de mercado em quase todas as principais categorias em que compete. De acordo com a Information Resources Inc., uma empresa de pesquisa de mercado em Chicago, Raid e Windex detêm 60% de participação no mercado dos Estados Unidos para produtos em suas categorias; Drano tem 43% de participação entre os limpadores de ralos, e Edge é o creme de barbear mais vendido.

Os executivos da Johnson dizem que estão buscando crescimento no exterior e se beneficiando das enormes vendas de velas perfumadas Glade, uma linha de produtos relativamente nova. Embora não possa distribuir opções de ações, a empresa diz que seus planos de remuneração são competitivos com empresas de capital aberto e que não tem problemas para atrair e reter os melhores talentos.

Fisk Johnson diz que reconhece a pressão para criar produtos novos e inovadores, como seu pai fez, mas que não vai se apressar com algo só para provar a si mesmo. ”Não pretendo fazer nenhum movimento ousado”, ele disse — o tipo de comentário raramente ouvido de um futuro presidente de uma empresa de capital aberto.

A hora das crianças

Um Patriarca Pronto Para Encerrar o Dia

Sam Johnson, no entanto, continua confiante tanto nas perspectivas da empresa quanto na preparação de seus filhos.

”Até agora, tudo bem”, ele disse com um sorriso, sentado em um escritório decorado com modelos de aviões e equipamentos de pesca. ”Eles são todos bem qualificados para fazer o que estão fazendo, e agora cabe a mim deixá-los fazer isso.

Ele até tem um plano para resolver disputas, um conselho formado pelas quatro crianças e três conselheiros que elas selecionaram.

”Se um de nós enlouquecer, há um sistema para remover essa pessoa”, explicou a Sra. Johnson-Leipold; os conselheiros romperão quaisquer laços.

O Sr. Johnson está se distanciando das operações do dia a dia; seu escritório fica a três milhas da sede da empresa. ”Tenho 71 anos, indo para os 72, e 72 parece ser a idade mágica para deixar os assentos em conselhos e coisas assim”, disse o Sr. Johnson pensativamente.

Uma coisa que ele não pode influenciar é se seus filhos conseguirão manter a empresa nas mãos da família Johnson até a sexta geração, na qual já há 11 potenciais presidentes executivos.

Questões ambientais e de conservação chamarão a atenção do Sr. Johnson, e ele supervisionará a Johnson International, a empresa de serviços financeiros com 850 funcionários que surgiu do Johnson Bank. Ele até planeja abrir seu próprio estabelecimento para banquetes no centro de Racine, bem ao lado do restaurante da Sra. Johnson-Leipold.

”Tudo está no lugar”, disse o Sr. Johnson. ”A gerência está no lugar. A linha de produtos está no lugar. Não há problemas iminentes. Posso me afastar sem preocupações sérias.”

E, em todo caso, ”a decisão é deles”, disse o Sr. Johnson sobre seus filhos. ”Eu não posso operar do meu túmulo.”

Uma versão deste artigo aparece impressa em 22 de agosto de 1999, Seção 3 , Página 1 da edição nacional com o título: Na Johnson Wax, uma família passa adiante sua herança; pai divide um negócio para manter os filhos unidos.

(Direitos autorais: https://www.nytimes.com/1999/08/22/business – New York Times/ NEGÓCIOS/ Na Johnson Wax, uma família passa adiante sua herança; pai divide um negócio para manter os filhos unidos/ Por David Barboza – 22 de agosto de 1999)

© 1999 The New York Times Company