Daniel Mendez, empresário uruguaio, fundador da empresa de refeições coletivas Sapore

Daniel Rivas Mendez, fundador da GranSapore, uma empresa que fornece refeições para restaurantes corporativos.

 

Após prosperar com a Sapore, Daniel Mendez quase sucumbiu à crise de 2008 e precisou se reinventar para voltar a crescer

Daniel Mendez, empresário uruguaio, fundador da empresa de refeições coletivas Sapore, uma das maiores empresas de refeições coletivas do país.

O empresário uruguaio Daniel Mendez viu ma­terializar-se em 2009 uma previsão sombria que ouviu de seu pai ainda garoto: você vai acabar pedindo esmolas. O velho queria alertá-lo sobre sua falta de interesse pelos estudos. O tempo passou e aquela possibilidade foi ficando cada dia mais remota.

Em 1973, uma família uruguaia que procurava por um mercado mais amplo desembarcou no Brasil. Entre os imigrantes estava o pequeno Daniel Mendez, de 11 anos. Depois de 19 anos, em 1992, ele viria a fundar a Sapore, empresa de refeições coletivas que faturou R$ 1,4 bilhão em 2015 e hoje serve um milhão de refeições por dia.

“O Uruguai é um país pequeno. Eles não são preparados para o mercado, principalmente naquela época. Saiu muita gente. Brasil, Austrália e Canadá estavam abertos. Minha mãe queria ir para o Canadá, mas meu pai preferiu o Brasil por ser mais perto”, diz Mendez

A família escolheu o Rio Grande do Sul, o Estado mais próximo do Uruguai, para se instalar. Quando vivia no município de Jaguarão, Mendez cruzava todos os dias a fronteira para ir à escola em seu país natal. A caminhada era longa e durava cerca de uma hora.

 

 

Aos 13 anos, já trabalhava com seu pai, que era dono de restaurantes na cidade gaúcha. Atuava como garçom e começou a pegar gosto em lidar com o público. No longo caminho antes de fundar a Sapore, no entanto, passou por outros ramos que não o deixavam completamente satisfeito. “Fui para Porto Alegre, trabalhei em hotel e supermercados. Fui crescendo profissionalmente, mas gostava muito de trabalhar com público, com restaurante”, conta.

Apesar de estar caminhando bem no setor de supermercados, Mendez queria ganhar um salário melhor. Foi isso que o motivou a trocar de ramo e resultou em uma nova mudança de estado: “Eles não pagavam muito bem, então fui para uma empresa de alimentação e acabei parando em São Paulo”.

Já instalado em Campinas, Mendez começou a amadurecer a ideia de abrir um negócio próprio. Na época com 28 anos, o uruguaio ganhava “consideravelmente bem” – como ele próprio define –, mas gastava na mesma proporção em que recebia. Então, para conseguir dar início à Sapore, foi necessário fazer um sacrifício: vender seu Gol GTI, o “carro do ano” àquela altura.

Mendez mudou-se para o Brasil, começou a trabalhar como garçom, e, em 1992, fundou a Sapore, hoje uma das maiores empresas de refeições coletivas do país.­ Mas, na virada de 2008 para 2009, uma crise aguda fez a Sapore flertar com o ocaso. Mendez passou uma semana batendo à porta de bancos e investidores em busca de crédito e ouvindo uma enxurrada de nãos.

Aos 30 anos, Mendez finalmente conseguiu inaugurar sua empresa. Devido ao longo tempo de trabalho no setor de alimentação, o empresário já tinha contatos importantes no meio, mas, mesmo assim, não foi nada fácil encontrar companhias interessadas em seus serviços. O uruguaio preferiu não procurar por nenhum dos clientes de sua ex-empresa, pois não considerava uma atitude ética.

“Fiquei batendo de porta em porta durante quase três meses. Todo mundo tinha muito respeito, mas, mesmo assim, foi muito difícil (…) eu colocava terno e gravata para parecer mais velho e conseguir fazer negócios. Estes três meses foram muito complicados”, explica.

A competência comprovada pelos clientes de sua ex-empresa, no entanto, abriu portas para que o empreendedor ganhasse credibilidade e conseguisse se inserir no mercado após esse primeiro período: “Eu conhecia muito o segmento e o segmento me conhecia”. Assim, os primeiros clientes começaram a surgir – alguns deles, inclusive, seguem trabalhando com a Sapore até hoje. Ao final do primeiro ano, já eram sete clientes e seis mil refeições por dia.

 

Após uma reestruturação, a Sapore voltou a crescer em 2011 e fechou o ano com vendas superiores a 1 bilhão de reais. “Perdi alguns de meus melhores clientes, meus executivos mais antigos e minhas convicções. Achava que era infalível. Mas quebrei minha empresa”, diz.

A derrocada da Sapore começou com a crise internacional, no fim de 2008. Até então, a empresa, com sede em Campinas, no interior de São Paulo, crescia 20% ao ano e já tinha aberto unidades no México e na Colômbia.

Na carteira de clientes, estavam companhias como Vale, Fiat e Petrobras, que recebiam mimos como decoração nas mesas e tapete vermelho na porta, inspirados no padrão de atendimento do comandante Rolim Amaro, fundador da TAM. Outra referência era a rede de lanchonetes McDonald’s e seus processos superpadronizados.

Em vez de comprar produtos in natura, como era norma na concorrência, os restaurantes da Sapore recebiam as batatas em tiras, os tomates transformados em molho, as carnes pré-cozidas. Mas a crise de 2008 escancarou as fragilidades dessa estratégia. Com as receitas em queda, os clientes, concentrados principalmente na área industrial, decidiram renegociar seus contratos.

Como o preço dos alimentos caiu em média 35%, os concorrentes conseguiram reduzir o preço de suas refeições. Mas a Sapore dependia dos alimentos processados, e não teve a mesma flexibilidade. Resultado: queda de 30% nas vendas.

Para sair do atoleiro, Mendez tomou uma decisão sempre difícil para os empreendedores que criaram gigantes a partir do zero. Ele admitiu que a Sapore precisava de uma guinada na estratégia e de uma reestruturação total em sua gestão. É um movimento que algumas companhias adiam por anos e décadas.

O exemplo mais emblemático dessa letargia é o da americana Kodak, ícone da fotografia que entrou em concordata em janeiro. A empresa foi a primeira a desenvolver uma câmera digital, em 1976, mas demorou 25 anos para levar o negócio a sério.

 

O plano de resgate da Sapore começou como mandam os manuais: com uma mudança drástica no comando da empresa. “Nesses casos, não há uma saída sem dor nem uma solução mágica. É preciso cortar na carne e descontentar muita gente”, diz Luiz ­Galeazzi, da consultoria Galeazzi, especializada em reestruturação de empresas.

Presidente, fundador e dono, Mendez concentrava as principais decisões e não formou um grupo de diretores capaz de ajudá-lo em momentos de apuro — dizendo, por exemplo, que algumas de suas decisões não passavam de erros crassos. Para mudar isso, nos últimos dois anos ele trocou cinco dos sete principais executivos.

Em 2010, criou um comitê que se reú­ne a cada 15 dias e tem liberdade para tomar as decisões do dia a dia. À frente desse grupo estão Diogo Lombas, diretor escolhido para substituir Mendez na presidência em 2013, e Paulo Pires, ex-presidente da concorrente GRSA, contratado em 2011.

Esse grupo analisou detalhadamente os mais de 800 contratos da Sapore fechados nos últimos anos e descobriu que 20% deles davam prejuízo — uma análise que a empresa, preocupada em crescer e ganhar mercado, nunca havia feito. Todos os acordos foram renegociados e metade deles foi cancelada.

O comitê também mudou a estratégia de compras. Com operação em 18 estados, a Sapore fazia as compras regionalmente com mais de 3 000 fornecedores, e não conseguia descontos. Cerca de 35% desses contratos foram cancelados, e hoje ­os principais produtos são comprados pela matriz.

Para evitar que futuras crises levem-na de volta ao purgatório, a Sapore cortou a dependência de seus tradicionais clientes. Hoje, atende companhias de saúde, comunicação e educação. Em janeiro, deu mais um passo na diversificação ao comprar a Elofort, empresa que oferece serviços de manutenção, limpeza e jardinagem.

Eles serão oferecidos aos atuais clientes da Sapore, mas também servirão para atrair novas contas. Mendez também negocia a entrada no mercado de fast food, com a associação a uma rede internacional que ainda não atua no Brasil.

 

O negócio do Mendez, a partir de então, começou a prosperar. Entretanto, antes de alcançar seus melhores resultados, a Sapore precisou enfrentar a crise financeira que atingiu todo o planeta entre 2008 e 2009 e obrigou a empresa a mudar todo o seu modelo de trabalho e a maneira de encarar o mercado. “Na época fiquei super chateado, me senti injustiçado, mas o maior aprendizado que a gente teve com crise foi dessa vez. O aprendizado dói, mas ele fortalece muito. Foi um momento de grandes avanços, melhorias, oportunidades e amadurecimento”, diz Mendez.

Para superar as dificuldades, o empresário precisou fazer cortes e remanejar cargos dentro da empresa. “Pessoas antigas, que estavam lá há mais de 10 anos, estavam muito de acordo com o modelo anterior de trabalho. O mais importante disso tudo é que eu realmente fui um dos que mais cresceram com essa fase. Entendi que devia passar a escutar mais os outros”, conta o empreendedor.

Uma das mudanças mais importantes no trabalho da empresa foi ter deixado de comprar peças inteiras de alcatra, por exemplo, e passado a comprar o alimento já cortado. Essa simples atitude resultou em grande economia, pois reduziu o tempo de trabalho dos funcionários. Mendez afirma que a Sapore consegue produzir o mesmo que outras empresas com até 24% menos funcionários. Além disso, a alcatra cortada também gera economia de água, pois facilita a lavagem e diminui o desperdício.

Com estas medidas, a Sapore conseguiu se reerguer a partir de 2011. Logo no ano seguinte, teve o maior crescimento de sua história: a receita líquida passou de R$ 900 milhões para R$ 1 bilhão e marcou a virada da empresa que, atualmente, é a maior do segmento na América Latina, segundo o empresário.

A expectativa para 2016 é de crescimento de 5% no faturamento. Em janeiro, a Sapore já deu os primeiros passos para alcançar o objetivo e firmou 50 novos contratos, mas, em contrapartida, perdeu alguns dos antigos. O empresário uruguaio é sincero ao admitir que os dias são difíceis, mas sabe que “é preciso entender o momento de cada um dos clientes” e usa o aprendizado da crise anterior para superar mais uma fase de turbulência.

(Fonte: http://economia.ig.com.br/financas/seunegocio/2016-02-22 – BRASIL ECONÔMICO – SEU NEGÓCIO/ Por Guilherme Parolim – iG São Paulo – 22/02/2016)

(Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1009/noticias – REVISTA EXAME – 08/02/2012)